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很多傳統企業(yè)家問(wèn)我：“潤總（前微軟高管，潤米咨詢(xún)董事長(cháng)劉潤 ），你研究互聯(lián)網(wǎng)，能不能教我，怎么用互聯(lián)網(wǎng)的辦法保護我們原來(lái)的利益？”可是，如果你原來(lái)的利益是基于信息不對稱(chēng)的，逆互聯(lián)網(wǎng)而為的，繼續保護那些利益就是扭曲的，是反清復明。

“什么時(shí)候才能回到原來(lái)的那個(gè)時(shí)代？”“那個(gè)時(shí)代回不去了?！?/p>

不過(guò)轉型成功不一定要是原來(lái)的軀體活下去，有可能是，你的兒子活下去了……選自大連網(wǎng)站建設網(wǎng)建科技微信公眾號：sz-shamofeng

剛離開(kāi)微軟時(shí)，我也進(jìn)入了一個(gè)小小的創(chuàng )業(yè)階段。很多從大公司離開(kāi)，開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的人講的句話(huà)都是——“我今天要做不一樣的東西，我今天用不一樣的方式管理，堅決不能用大公司的方法、官僚的機構來(lái)管理我的初創(chuàng )企業(yè)”。

所有創(chuàng )業(yè)公司非常痛恨管理，非常摒棄大企業(yè)的文化。

開(kāi)始拼命地干，干了一段時(shí)間，走著(zhù)走著(zhù)……發(fā)現需要什么，是需要戰略？還是需要管理？還是需要執行呢？

01

從企業(yè)成熟三步曲講起

早期的時(shí)候，其實(shí)絕大多數創(chuàng )業(yè)團隊的戰略方向是有問(wèn)題的，但創(chuàng )業(yè)團隊對會(huì )覺(jué)得，我愿意辭職，我把我整個(gè)生命賭上去，我肯定是對的。這會(huì )是一個(gè)大的挑戰，但是你很難改變它。這個(gè)階段企業(yè)也不太需要管理。創(chuàng )業(yè)公司兩個(gè)人需要什么管理呢？開(kāi)始干就對了。

干了一段時(shí)間之后我們進(jìn)入第二階段，叫做成長(cháng)階段。方向比較對的，戰略選擇比較正確的企業(yè)自然被社會(huì )選擇出來(lái)，走到第二步，拿到A輪融資或者B輪的融資。它開(kāi)始意識到企業(yè)還是需管理的：四百個(gè)人，一千個(gè)人，沒(méi)管理真不行。意識到為什么曾經(jīng)服務(wù)的大家公司會(huì )需要繁復的流程、復雜的制度。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)它需要考慮如何把戰略流程化，流程工具化了。就是把以前單打獨斗加上團隊創(chuàng )意的東西流程化，整合一千個(gè)人用同樣的方法去做。一旦這樣之后你發(fā)現整個(gè)機構的效率就提高了，大家能用同樣的步驟干這個(gè)事了。

接著(zhù)很多的機構會(huì )選擇請一個(gè)管理的團隊進(jìn)來(lái)，或者是的職業(yè)經(jīng)理人，或者是管理咨詢(xún)公司幫他梳理整個(gè)流程。這個(gè)時(shí)候企業(yè)進(jìn)入第二個(gè)門(mén)坎，如果能夠搭建起來(lái)這套基礎的管理架構，就可以支撐走到他第三階段，走到真正的發(fā)展成熟期。

02

你成熟了，時(shí)代變了

2012年之前，很多文章里寫(xiě)一個(gè)企業(yè)老板成功不成功都是說(shuō)：“這個(gè)企業(yè)的老板打了一整天的高爾夫球一個(gè)電話(huà)接不到，這是好老板”；“出去爬了半年的山都沒(méi)有人找他，這是好老板”。因為這說(shuō)明這個(gè)企業(yè)已經(jīng)從早期創(chuàng )業(yè)期經(jīng)過(guò)了成長(cháng)期，走到了成熟期。戰略是穩定的，不需要大的變革，管理團隊的流程已經(jīng)支撐這個(gè)機構高效率地持續運轉下去了。

可是從2013年開(kāi)始，幾乎很少有老板在外面爬山了，爬山的都回來(lái)了。很多企業(yè)發(fā)現環(huán)境變了。意識到：“不僅僅是管理了，我深知的整個(gè)機構的方式、賴(lài)以生存的商業(yè)模式都要發(fā)生變化了”。

我非常不贊同一句話(huà)，就是面對這個(gè)轉型的時(shí)期，一些人去研究了一會(huì )兒發(fā)現看不明白，然后說(shuō)：“不要看明白了，沒(méi)有人能夠看明白。重要的事情是干出來(lái)，你走的路徑就是你的路徑”。

“千萬(wàn)不要用你戰術(shù)的勤奮掩蓋你戰略的懶惰”，我非常贊賞雷軍說(shuō)的。越是這個(gè)時(shí)代，越需要看清楚這個(gè)世界到底發(fā)生了什么變化，因為你的每一個(gè)戰略的決策，甚至都會(huì )決定你整個(gè)企業(yè)的未來(lái)。

所以怎么辦？

先看今天到底發(fā)生了一些什么樣的變化。你們愿不愿意擁抱這些變化。

03

變哪了？

我這一年接觸了非常多的企業(yè)家，跟他們交流互聯(lián)網(wǎng)化的問(wèn)題。我發(fā)現我有一個(gè)簡(jiǎn)單的總結：我發(fā)現對這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，都是效率的優(yōu)勢。而一切傳統企業(yè)轉型的問(wèn)題，到后其實(shí)都是組織的問(wèn)題。

為什么說(shuō)一切互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢其實(shí)都是效率的優(yōu)勢呢？

我們過(guò)去一段時(shí)間經(jīng)歷了一輪產(chǎn)品為王的時(shí)代。記不記得當年福特發(fā)明了黑顏色的車(chē)時(shí)？那時(shí)汽車(chē)只有黑色。福特說(shuō)，“你可以選擇任何顏色，只要你選的顏色是黑色”。什么意思呢？意思是你有什么好挑的，這個(gè)車(chē)都賣(mài)成這個(gè)樣子了，你還選顏色。那是一個(gè)產(chǎn)品為王的時(shí)代。那是一個(gè)供小于求的時(shí)代。

可是這個(gè)好時(shí)代很快就過(guò)去了，供給很快就大于了需求。那怎么樣？這么多的品牌，這么多的同類(lèi)的商品哪一個(gè)真正到了用戶(hù)手上？這個(gè)時(shí)候我們進(jìn)入了第二輪，傳遞價(jià)值變得非常重要了，渠道為王就出來(lái)了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出來(lái)后呢？用戶(hù)為王。

比如今天我們在談這本書(shū)叫做《傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在踢門(mén)》。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前，如果我想把這個(gè)書(shū)想賣(mài)得好，是不是要把它放進(jìn)書(shū)店？

大的單體書(shū)店是西單圖書(shū)大廈，可以擺4萬(wàn)冊圖書(shū)。我不但要放進(jìn)去，還要爭取正面給大家看；還要放到暢銷(xiāo)書(shū)架；如果弄一個(gè)書(shū)堆是不是賣(mài)得更好？每一樣都是資源，這個(gè)資源是不是稀缺的？不可能把每一本書(shū)都放在門(mén)口。這個(gè)時(shí)候是不是要跟書(shū)店搞好關(guān)系，說(shuō)服他擱我這本書(shū)？書(shū)店是不是要選擇？消費者所賦予書(shū)店權力做輪的篩選；放進(jìn)書(shū)店是第二輪的篩選；放到暢銷(xiāo)書(shū)架是做了第三輪篩選；第四輪是放到門(mén)口的書(shū)堆上。我們賦予西單一個(gè)極大的權力。

可是今天到了互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，當當是不是理論上可以陳列無(wú)限的書(shū)？它的邊際成本接近于零。你在當當上買(mǎi)一本書(shū)，下面會(huì )出現“買(mǎi)過(guò)這本書(shū)的人同時(shí)也買(mǎi)過(guò)什么”。消費者根據自己的購買(mǎi)行為在推薦。點(diǎn)開(kāi)一本書(shū)之后下面有評分，三顆星或者四顆星，又幫助做了篩選。

所以今天我們面臨的時(shí)代，是用戶(hù)主權的時(shí)代，選擇權已經(jīng)不在渠道手上了，被完完全全交到了用戶(hù)手中。想了解更多的互聯(lián)網(wǎng)知識可以關(guān)注我們大連網(wǎng)站建設微信號：sz-shamofeng

04

傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型意味著(zhù)什么

我把一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式簡(jiǎn)單的分解為兩種可能，一種可能是叫做創(chuàng )造價(jià)值，一種可能叫做傳遞價(jià)值。

今天海爾把一臺冰箱做出來(lái)，這個(gè)公司叫做創(chuàng )造價(jià)值類(lèi)的企業(yè)，今天蘇寧賣(mài)掉一臺冰箱，就是一個(gè)傳遞價(jià)值類(lèi)的企業(yè)。（這是簡(jiǎn)單的一種分類(lèi)，但是你跟我說(shuō)蘇寧也增值了，我也同意。）而創(chuàng )造價(jià)值加上傳遞價(jià)值等于用戶(hù)價(jià)值。

今天這兩種企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候采取策略完全不一樣。

傳遞價(jià)值的企業(yè)今天面臨互聯(lián)網(wǎng)的挑戰非常大，我們認為挑戰大于機遇，這個(gè)時(shí)候采取的方法論跟創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)——機遇大于挑戰，是完全不一樣的。

因為傳遞價(jià)值類(lèi)的企業(yè)生存的基礎建立在信息不對稱(chēng)之上?，F在信息變得越來(lái)越對稱(chēng)了，對于他們來(lái)說(shuō)，轉型是挑戰大于機遇。

對于創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)就不一樣了。創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)原來(lái)是受制于信息不對稱(chēng)的。

比如說(shuō)，每一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值類(lèi)的企業(yè)都希望做一個(gè)消費者真正希望的產(chǎn)品，但是有的時(shí)候并不知道用戶(hù)喜歡什么。信息不對稱(chēng)對于它來(lái)說(shuō)不是一件好事。今天互聯(lián)網(wǎng)上信息變得越來(lái)越對稱(chēng)、越來(lái)越暢通、距離越來(lái)越短之后，那些真正可以做好產(chǎn)品的機構終于可以直接把自己的產(chǎn)品送到消費者的手上了。

05

互聯(lián)網(wǎng)化有兩個(gè)截然不同的方向

一個(gè)方向叫做互聯(lián)網(wǎng)“＋”，就是對那些創(chuàng )造價(jià)值類(lèi)的企業(yè)的它終于可以更加清楚的知道消費者的需求，生產(chǎn)符合消費者需要的那些產(chǎn)品出來(lái)。而對于傳遞價(jià)值的企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)“－”。我們用更高的技術(shù)手段，更有意思的商業(yè)模式在減掉原來(lái)認為必要，但是今天可能不再必要的一些環(huán)節。

很多的傳統企業(yè)轉型的時(shí)候，說(shuō)我們應該怎么辦呢？我們應該如何轉型呢？

對有一些機構來(lái)說(shuō)，幾乎是沒(méi)有辦法在原來(lái)的行業(yè)模式下轉型成功的，他唯有用新的效率來(lái)干掉原來(lái)的機構，才可以獲得新生。而有一些企業(yè)可以在原有的基礎上做更好的產(chǎn)品。

用今天兩個(gè)很有意思的概念，微創(chuàng )新和顛覆性創(chuàng )新來(lái)說(shuō)。對于創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)今天要用的策略是微創(chuàng )新，不斷的做更好的產(chǎn)品，而對傳遞價(jià)值的企業(yè)我們覺(jué)得要用顛覆式創(chuàng )新，因為它原來(lái)的東西根本在今天就不行了。

今天很多傳統企業(yè)家問(wèn)我“潤總你研究互聯(lián)網(wǎng)，能不能教我，怎么用互聯(lián)網(wǎng)的辦法保護我們原來(lái)的利益？”每一個(gè)企業(yè)家都是希望用新的辦法保護原來(lái)的事情，可是如果原來(lái)的事情基于信息不對稱(chēng)的，這一塊不一定能保住。

如果你連這個(gè)都沒(méi)有意識到，我認為整個(gè)轉型都是扭曲的，都在反清復明的人。很多傳統企業(yè)其實(shí)想問(wèn)的是：“什么時(shí)候才能回到原來(lái)的那個(gè)時(shí)代？”“那個(gè)時(shí)代回不去了?！?/p>